诚通集团工作组对中国普天集团移交的企业经过做“CT”一样的精细“扫描”：8户企业基本扭亏无望，经与接收企业共同研究，诚通集团制定了8户企业改制、破产工作总体方案。目前8户企业的退出工作基本完成，累计分流11685人，占职工总数的99.9％。
诚通集团董事长、党委书记马正武告诉记者：“这个磨砺的过程使诚通拥有了处理退出企业的宝贵经验和能力。”
困难企业问题就出在人和资产的“要素配比”上。就诚通集团的试点工作进行了深入调研。在接收和托管企业、进行资产处置的过程中，在马正武眼里，编者按中国诚通控股集团有限公司（简称诚通集团）自2005年6月被国务院国资委确定为国有资产经营公司试点单位以来，步入发展新阶段。是推进国有资本调整优化的有效途径。寰岛集团托管任务完成并入诚通集团。制定了一整套以快速实施债务重组、盘活资产为核心的重组方案。截至目前，诚通集团首先注重的是“人、资分离”，
作为国资委资产经营平台，2005年以来，诚通集团陆续接收和托管了中国普天集团8户困难企业、中国寰岛集团、中国唱片总公司、中国国企合作公司和华诚投资管理公司。其接收、托管三级以上的企业达70多户，人员1.8万人，接收账面资产30.14亿元。这些企业因多种原因经营陷入困境，涉及资产整合、人员安置和企业发展等多方面棘手问题。诚通集团对这些企业分类指导，因企制宜，精心制定解决方案，在退出重组、孵化培育、妥善安置职工等层面做出了创新实践，确保了企业发展与社会的和谐稳定。
诚通集团总裁洪水坤亲任工作组组长，寰岛集团净资产从2005年底的—1.6亿元增加到5亿元左右，其在探索国企改革成本支付原则方面较好地解决了实际操作中的难点问题。它的成功经验也证明了国资委开展资产经营公司试点工作是十分必要的，探索了利用资产经营公司平台推进中央企业改革、重组的操作方法和运作模式，诚通集团承担起中央企业重组布局调整、国有资产结构优化整合的重任。本报派出采访组，以2005年接收中国普天集团8户困难企业、托管中国寰岛集团为起点。
1992年，19家原物资部直属企业组建成集团。受宏观经济形势影响，大部分企业濒临困境。2001年、2003年，诚通集团所属中国资产经营管理公司先后接收11家军队保障性企业。2003年，诚通集团成立中国新元资产管理公司，将集团所属76户困难企业剥离进去，通过破产、关闭、改制或产权转让、重组为老干部管理平台、歇业、托管、划转、存续经营以及待定共计9类，不仅解决了亏损企业对经营正常企业的拖累，而且探索了专业化推进困难企业退出的路子，也锻炼了一支队伍。
在国务院国资委管辖的136户中央企业中，论规模，中国诚通控股集团有限公司只能算是“小个子”。但是，就是这样一家脱胎于物流企业的“小个子”，成为国资委董事会、资产经营公司“双试点”企业，几年来一步一个脚印，扎扎实实地干出了名堂。
在整体托管中国寰岛集团公司后，原则是“政策允许、企业接受、员工满意”。2006年8月。
“业务有专业性，但资产的盘活、人员关系的调整则有共性。”马正武说。对不同类型、不同情况的困难企业，诚通集团根据企业实际，分别制订个性化的解决方案。其核心是通过生产要素的重新组合和机制的改造，对原有的业务板块进行重新洗牌。
“在人员安置上，不是简单地分流职工，把富余员工推向社会，
国企改革是一项世界性难题，困难企业首先要解决的是“人往何处去，钱从哪里来”？
